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課程概況

公司LTC（Lead To Cash，即線索到現(xiàn)金）流程不好，常常會出現(xiàn)如下問題

1.公司能力發(fā)展遇到瓶頸

公司成長瓶頸

人才成長瓶頸

管理混亂，成本很高，競爭力不足，效率低下

產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量沒有保證，時好時壞，不穩(wěn)定，客戶滿意度下降

員工的積極性慢慢下降，動力不足

適應(yīng)不了競爭格局的新態(tài)勢，即從解決方案競爭到組織力的競爭

2.銷售能力發(fā)展的瓶頸

線索發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題？

•線索量不夠

•線索質(zhì)量不好，成單率下降

•這些都是公司缺乏MTL造成的，客戶需求的洞察和挖掘不到位，細(xì)分市場的定位不準(zhǔn)，產(chǎn)品和解決方案的規(guī)劃做的不好，從而導(dǎo)致線索少，質(zhì)量很差

單打獨(dú)斗？

•缺乏團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的能力和組織保證，沒有LTC流程賦能，結(jié)果就是單打獨(dú)斗。和競爭對手比較，表現(xiàn)為慢、差、不準(zhǔn)，拿不到客戶意向

丟單比率高？

•缺乏LTC 的項(xiàng)目的銷售運(yùn)作，常常沒有章法，即使有好的方法也只掌握在幾個少數(shù)的人手里，普通的銷售人員不會，或者得不到賦能，拿單率非常不穩(wěn)定

解決方案制作總是競爭力不夠？

•客戶需求挖掘和潛在需求挖掘不準(zhǔn)，資源協(xié)同不到位，常常導(dǎo)致解決方案不準(zhǔn)、不優(yōu)、不及時。競爭對手已經(jīng)獲得客戶意向了，自己的解決方案還沒有做好

流程賦能不足，銷售人員能力支撐不夠？

缺乏項(xiàng)目運(yùn)作模型，公司浪費(fèi)嚴(yán)重，銷售經(jīng)驗(yàn)得不到傳承？

客戶關(guān)系搭建能力不夠，運(yùn)作項(xiàng)目失敗率高？

銷售人員的項(xiàng)目運(yùn)作能力不夠？

•協(xié)作能力：協(xié)作公司內(nèi)外資源的能力

•調(diào)動和構(gòu)建關(guān)系的能力（構(gòu)建關(guān)系資源，特別是高層關(guān)系資源）

•銷售人員把握客戶意向的能力不夠

•項(xiàng)目競爭博弈分析能力不足，想不到對策

合同交付質(zhì)量問題多多？

•客戶交付出問題，質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶不滿意，導(dǎo)致回款困難

參加對象

CMO/總裁/總經(jīng)理、市場總監(jiān)、HR總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理，行業(yè)系統(tǒng)經(jīng)理，大客戶業(yè)務(wù)代表，大客戶銷售經(jīng)理，渠道經(jīng)理，銷售人員

課程大綱

1.成長的煩腦----公司發(fā)展改變自己的成長基因是一個發(fā)展中的必然

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：公司成長中管理流程演進(jìn)的規(guī)律和種種問題

1.1.公司發(fā)展中的問題種種及其原因分析

1.2.華為成功的蛻變期改革

1.2.1.不斷超越自我的成長的模型是如何練就的，這個成功模型是由哪些因素構(gòu)成的。

1.2.2.管理改進(jìn)，引進(jìn)流程，國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展的基因升級，容納萬億的規(guī)模

1.2.3.蛻變期的華為（98—2004）問題多多，如何改進(jìn)逐漸完善的。

1.3.LTC的好處和作用，意義

1.3.1.LTC流程賦能十大競爭力，并構(gòu)建公司獨(dú)特的、不斷超越的發(fā)展模式

1.3.2.對于公司發(fā)展的意義

1.3.3.缺乏LTC流程會有哪些表現(xiàn)？

1.3.4.LTC流程是從職能制到矩陣制結(jié)構(gòu)的革命

1.3.5.企業(yè)競爭從產(chǎn)品競爭到解決方案競爭，LTC流程使得競爭再次升級

2.LTC流程概述

學(xué)習(xí)目的：LTC流程什么？有哪些作用，整體架構(gòu)是怎么樣的，對企業(yè)發(fā)展的意義，和其他流程的關(guān)系和自己的定位

2.1.什么是LTC流程，如何才能用好這個流程，實(shí)現(xiàn)不斷超越的發(fā)展模式

2.1.1.華為十年成長300倍背后所蘊(yùn)藏的銷售方法

2.1.2.LTC流程凝結(jié)了銷售方法和經(jīng)驗(yàn)，造就卓越的三個銷售能力層級

2.1.3.LTC概念和LTC整體框架介紹和它的核心定位

2.1.4.不斷超越自我的管理和流程改革

華為從人均產(chǎn)值100萬到500萬

競爭力不斷躍升，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)背后是什么競爭力

2.2.如何學(xué)習(xí)和做好LTC流程

2.2.1.如何才能做到“馬克思主義中國化”，真正為企業(yè)的實(shí)踐發(fā)揮動能，避免死板硬套的失敗？

2.2.2.競爭格局演變以及LTC 核心改革方向

2.2.3.和其他流程的關(guān)系，自己的定位

2.3.華為的任督二脈之一：LTC 架構(gòu)簡介

2.3.1.從線索、商機(jī)到回款的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系總體架構(gòu)

2.3.2.橫向拉通：貫穿銷售全過程

2.3.3.縱向集成：六大領(lǐng)域協(xié)同作戰(zhàn)

2.3.4.互動研討：目前企業(yè)的營銷流程關(guān)鍵痛點(diǎn)，在大客戶、大項(xiàng)目開發(fā)中的關(guān)鍵瓶頸、痛點(diǎn)與困惑

2.4.華為四個維度構(gòu)建卓越的銷售能力？

2.5.打造自己成為行業(yè)內(nèi)小華為的四大價(jià)值流

2.6.LTC流程中，5個關(guān)鍵決策點(diǎn)缺失，會帶來的巨大浪費(fèi)合同回款風(fēng)險(xiǎn)

2.7.LTC流程賦能渠道，構(gòu)建強(qiáng)大的渠道銷售能力和發(fā)展出一個覆蓋全國市場的渠道

3.LTC子流程—ML（管理線索）

學(xué)習(xí)目的：學(xué)習(xí)子流程的內(nèi)容和各個流程的中的方法，學(xué)會什么是好的線索，什么樣的產(chǎn)品和解決方案才有好的線索，如何去發(fā)現(xiàn)好的線索

3.1.MTL簡介

3.1.1.好銷的產(chǎn)品才好賣，才能有好的線索

3.1.2.如何定義產(chǎn)品和解決方案

3.1.3.產(chǎn)品的適銷性

3.1.4.MTL流程介紹

3.1.5.案例：華為路由器市場的打開

3.2.ML線索管理

3.2.1.策劃線索生成方案

3.2.2.收集和生成線索

3.2.3.認(rèn)證和分發(fā)線索

3.2.4.跟蹤和培育線索

4.奪得訂單的LTC子流程---MO（管理機(jī)會點(diǎn)）

學(xué)習(xí)目的：好的線索需要進(jìn)行機(jī)會點(diǎn)驗(yàn)證，然后組織并調(diào)動公司資源，學(xué)會LTC賦能的原理，并學(xué)會利用LTC建構(gòu)客戶關(guān)系，特別是高層關(guān)系，并建立公司級的客戶關(guān)系，然后，利用關(guān)系和公司的平臺資源，運(yùn)作客戶滿意的解決方案，掌握客戶意向，控制標(biāo)書走向，奪得訂單

4.1.驗(yàn)證機(jī)會點(diǎn)

4.1.1.機(jī)會點(diǎn)驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)

4.1.2.LTC流程控制節(jié)點(diǎn)的生成

制度和文件

流程控制和授權(quán)

4.2.銷售立項(xiàng)項(xiàng)目組成立（AR/SR/FR)

4.2.1.項(xiàng)目組成立、任命

鐵三角成立，AR/SR/FR職責(zé)分工

內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制

激勵機(jī)制

4.2.2.“聽得見炮火的人呼喚炮火“的運(yùn)作組織---鐵三角

鐵三角發(fā)揮威力的三要素

4.3.建構(gòu)客戶關(guān)系

4.3.1.關(guān)系的性質(zhì)和作用

關(guān)系在項(xiàng)目運(yùn)作中的四個基本作用

構(gòu)建信任度的方法討論

“中國式合同”與關(guān)系履約補(bǔ)充

案例：利用意向形成機(jī)制原理，分析并阻擊高層關(guān)系和對手的發(fā)展進(jìn)程（大運(yùn)會項(xiàng)目）

4.3.2.關(guān)系的發(fā)展進(jìn)程

關(guān)系發(fā)展的四個階段

建構(gòu)信任級的關(guān)系的技巧和常見方法

4.3.3.信任度建構(gòu)

交往

展示

求客戶幫助

關(guān)系圈

搭橋

感情

案例：2000萬項(xiàng)目搭建高層關(guān)系，解決困境，突破重圍

4.3.4.高層關(guān)系建構(gòu)與動力設(shè)計(jì)

意向形成機(jī)制與關(guān)系發(fā)展目標(biāo)

客戶之分權(quán)，高層關(guān)系構(gòu)建目標(biāo)

客戶之影響力關(guān)系與高層關(guān)系構(gòu)建途徑

高層關(guān)系的目標(biāo)與時間控制

案例：高層關(guān)系搭建了，但是總是和自己“打哈哈”，不見發(fā)力，誰的錯？

高層關(guān)系構(gòu)建之“囚犯博弈”原理，與“兩肋插刀”

高層關(guān)系的動力設(shè)計(jì)

案例：某銀行行長之關(guān)系構(gòu)建和鼎力相助

4.4.客戶需求挖掘調(diào)研

4.4.1.客戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)和態(tài)度

客戶的購買行為原理

a.選擇標(biāo)準(zhǔn)概念和特點(diǎn)

b.態(tài)度到意向

c.案例：銷售汽車和找對象，為什么都這么難？

探知內(nèi)心深處的選擇標(biāo)準(zhǔn)

a.如何了解和分析才能掌握內(nèi)心深處的真正的標(biāo)準(zhǔn)

b.創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)

4.4.2.態(tài)度滿意

什么是滿意？滿意態(tài)度是如何形成的？

滿意態(tài)度為什么要確認(rèn)，如何確認(rèn)？

案例：為什么我給客戶該講的都講了，該做了也做了，就是無動于衷？

4.4.3.了解興趣點(diǎn)，切入項(xiàng)目

興趣點(diǎn)切入

黏住客戶，構(gòu)建持續(xù)性的關(guān)系

了解興趣點(diǎn)的常見方法

案例：西北銀行案例：得知三級網(wǎng)信息也非易事

4.4.4.問題和案例練習(xí)

問題：客戶的想法態(tài)度吃不準(zhǔn)，不能調(diào)動客戶的真正的興趣

案例練習(xí)：西北銀行的客戶半年來就是不提項(xiàng)目的事情

問題：為什么別的銷售就讓項(xiàng)目推的風(fēng)風(fēng)火火

案例：某個重工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為什么我約了多少次都不出來，而同事就見一次面就約出來了？

問題：價(jià)值引導(dǎo)總是打不到點(diǎn)子上”

案例練習(xí)：海關(guān)的第一次技術(shù)交流和半年的冷漠

4.5.確定設(shè)計(jì)解決方案的策略

4.5.1.如何才能設(shè)計(jì)好比競爭對手快、準(zhǔn)、優(yōu)的解決方案

4.5.2..DMI矩陣競爭分析，需求進(jìn)一步把控和升級

4.6.確定引導(dǎo)策略

4.6.1.確定策略

滿足型策略

引導(dǎo)創(chuàng)新策略

4.6.2.關(guān)注引導(dǎo)成功標(biāo)志，態(tài)度滿意評估

4.7.意向形成

4.7.1.項(xiàng)目運(yùn)作中看不透的困惑

一個名牌轎車的招標(biāo)故事

4.7.2.意向在項(xiàng)目中的作用

招標(biāo)要做到心中無標(biāo)

4.7.3.意向形成機(jī)制----決策地圖DMI

從態(tài)度到意向形成，客戶選擇的科學(xué)

DMI表，客戶決策鏈以及客戶態(tài)度的相互作用----意向形成機(jī)制

BATT案例

4.7.4.問題和案例：

問題：客戶經(jīng)理項(xiàng)目運(yùn)作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪費(fèi)資源和時間

案例練習(xí)一：某廣播大廈

問題：找不對人做不對事，結(jié)果受到挫折

案例練習(xí)二：上海某大劇院

問題：不能把握戰(zhàn)機(jī)，機(jī)會來了抓不住，更談不上創(chuàng)造機(jī)會

案例練習(xí)五：高小姐在某會議中心與項(xiàng)目總經(jīng)理5分鐘會談

4.8.項(xiàng)目分析和運(yùn)作策略

4.8.1.項(xiàng)目運(yùn)作過程的五個階段

五個階段

不同階段的客戶心理分析

不同階段的判斷和競爭機(jī)會分析

不同階段的機(jī)會窗信號

保密工作和階段控制

案例：一個大項(xiàng)目的運(yùn)作過程介紹

4.8.2.競爭博弈，意向形成

博弈表和意向形成

從博弈表中我們能夠分散出多少博弈手段

意向形成

a.滿意態(tài)度

b.比較權(quán)衡

c.做出選擇的時機(jī)

什么會阻止意向形成

4.8.3.分析研判，策劃提升競爭力的手段

銷售中充分性因素和必要性因素----案例分析練習(xí)：西北銀行

識別權(quán)重高的需求，不能躲避，迎難而上----案例：某檢察院互聯(lián)互通問題

讓客戶充分重視和理解我方優(yōu)勢，格局也許會發(fā)生根本性變化

利用客戶現(xiàn)有對我司有利的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，反而事半功倍

案例分析練習(xí)：上海大劇院日本安藤忠雄的評價(jià)觀

沒有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢

案例：某海關(guān)根據(jù)客戶業(yè)務(wù)制定出系列策略，演繹出神奇效果

利用優(yōu)勢先發(fā)制人，讓對手優(yōu)勢來不及顯現(xiàn)就已經(jīng)死在萌芽中

案例：某礦務(wù)局策劃，讓項(xiàng)目隱藏了半年

4.9.博弈分析

4.9.1.意向形成評估，時機(jī)上的博弈

案例：某體育館項(xiàng)目，送到嘴里的機(jī)會視而不見

4.9.2.動態(tài)博弈，高層關(guān)系

案例：深圳大運(yùn)會和無錫燈光項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)即使想幫也來不及

4.9.3.關(guān)系型伙伴的尋找和合作

a.案例：三個項(xiàng)目的尋找，事半功倍

4.9.4.案例：佛山校園網(wǎng)

a.問題：為什么丟單

b.利用DMI矩陣分析模型分析

4.10.解決方案輸出

4.10.1.輸出的時點(diǎn)策劃

4.10.2.客戶評價(jià)態(tài)度跟蹤和滿意度評估

4.10.3.關(guān)注其他競爭因子，并了解評估客戶對競爭對手的意向

4.10.4.根據(jù)DMI分析，客戶選擇我司意向的可能性

4.11.識別并鎖定意向

4.11.1.意向形成識別的重要性

銀行三級網(wǎng)案例：“煮熟的鴨子飛了”

4.11.2.意向形成時機(jī)的把握

進(jìn)程分析

意向形成信號

意向的三種模式

意向進(jìn)入形成期的判斷

4.11.3.鎖定意向，收下果實(shí)

招標(biāo)類型和規(guī)范書的種類

如何決定對自己有利的招標(biāo)模式

博弈表和招標(biāo)過程的把握

4.11.4.招標(biāo)博弈案例

案例：無錫燈光案例3500萬。競爭對手花了50萬買“陪標(biāo)”

案例：客戶內(nèi)部矛盾和決策機(jī)制研究明白，手握王牌，配合客戶決策，鎖定勝局

4.11.5.鎖定意向，收下果實(shí)

招標(biāo)類型和規(guī)范書的種類

如何決定對自己有利的招標(biāo)模式

博弈表和招標(biāo)過程的把握

4.12.制定提交標(biāo)書

4.12.1.判斷意向

4.12.2.招標(biāo)過程分析

4.12.3.競爭對手分析，生成參考標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助招標(biāo)

4.13.談判生成合同

4.13.1.啟動AR/SR/FR協(xié)同工作

4.13.2.啟動法務(wù)財(cái)務(wù)

4.13.3.前期工程勘測

4.13.4.確認(rèn)合同細(xì)節(jié)

5.如何構(gòu)建好流程，落地的流程

學(xué)習(xí)目的：學(xué)會流程建設(shè)的方法論，結(jié)合本身的實(shí)際，做好自己的流程。防止生搬硬套的失敗風(fēng)險(xiǎn)

1125.1.建構(gòu)一個有血與肉的LTC才是有活力的，競爭力的

5.1.1.只有框架的LTC流程，是難以成功的流程

5.1.2.高效運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和內(nèi)化最優(yōu)業(yè)務(wù)方法才具備血肉之軀

5.2.活的，不是無用僵死的

5.2.1.實(shí)事求是，因地制宜，分析和診斷是流程制定的前提

5.2.2.分析診斷方法

5.3.自學(xué)習(xí)和進(jìn)化，讓流程越走越好

5.4.內(nèi)涵和固化優(yōu)秀方法，沉淀公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)和文化

5.5.運(yùn)作機(jī)制順暢，要無為而治+能者人治

5.6.內(nèi)在激勵機(jī)制使得協(xié)同高效順暢

5.7.穩(wěn)定的運(yùn)行質(zhì)量，控制流程的質(zhì)量，不能讓失敗重復(fù)發(fā)生

5.8.信息反饋和賦能機(jī)制健全，IT平臺賦能LTC 流程

6.項(xiàng)目銷售管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作---海陸空聯(lián)合作戰(zhàn)和單打獨(dú)斗勝負(fù)早已決定

課程目的：銷售管理一定要學(xué)會，學(xué)會監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置，學(xué)會評估項(xiàng)目的進(jìn)展，學(xué)會控制各種資源的消耗，對項(xiàng)目的成功率學(xué)會判斷，并監(jiān)管項(xiàng)目組協(xié)調(diào)發(fā)展，保證項(xiàng)目中的壓強(qiáng)原則，集中力量，抓住機(jī)會窗，拿下項(xiàng)目。并學(xué)會如何針對項(xiàng)目組設(shè)計(jì)激勵（高管選學(xué)）

6.1.項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)和激勵

6.1.1.項(xiàng)目組的設(shè)定與分工協(xié)作

6.1.2.項(xiàng)目組的激勵

6.1.3.項(xiàng)目組在公司中的協(xié)作制度

6.1.4.項(xiàng)目組合銷售管理部之間的協(xié)作關(guān)系

6.2.銷售管理部與銷售管理制度

6.2.1.項(xiàng)目信息的獲取，分析，立項(xiàng)之制度規(guī)定

6.2.2.項(xiàng)目中相關(guān)參與人的激勵和考核

6.2.3.跨部門之協(xié)作行為的考核和激勵

6.2.4.華為案例介紹：“從拉動到推動，銷售項(xiàng)目中參與者積極性的根本性改變”

6.3.項(xiàng)目運(yùn)作銷售管理

6.3.1.建構(gòu)高效科學(xué)的資源節(jié)約的銷售項(xiàng)目運(yùn)作體系

6.3.2.項(xiàng)目信息挖掘，項(xiàng)目成功率與立項(xiàng)制度

6.3.3.項(xiàng)目運(yùn)作能力之分析、博弈與項(xiàng)目分析會制度

6.3.4.項(xiàng)目運(yùn)作分析與項(xiàng)目計(jì)劃的PDCA循環(huán)

6.3.5.基于對項(xiàng)目運(yùn)作能力的項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)、激勵

6.4.銷售管理與部門協(xié)作

6.4.1.產(chǎn)品部的職能

6.4.2.系統(tǒng)部之職能

6.4.3.銷售部（客戶經(jīng)理）之職能

6.4.4.部門之間的協(xié)作和共享激勵

6.5.人才培養(yǎng)計(jì)劃

6.5.1.人才培養(yǎng)與銷售管理制度的關(guān)系

6.5.2.公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

6.5.3.人才培養(yǎng)與公司客戶關(guān)系維護(hù)

6.6.項(xiàng)目狀態(tài)評估表

6.6.1.“PSE”表的使用

6.6.2.上司評估下屬，防止項(xiàng)目失控

6.6.3.銷售自己評價(jià)，給自己一個指導(dǎo)

6.6.4.案例：對新銷售員跟蹤不力，導(dǎo)致半年無果。領(lǐng)導(dǎo)也失職

6.7.項(xiàng)目跟蹤和計(jì)劃表

6.7.1.DMI表格填寫和項(xiàng)目監(jiān)控

6.7.2.跟蹤表的學(xué)習(xí)

6.7.3.跟蹤表的Pdca

6.7.4.聯(lián)合和DMI表使用，分析和計(jì)劃，評估和實(shí)施

蔣老師

復(fù)旦大學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，企業(yè)管理研究生

華為流程優(yōu)化部門交付流程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

華為虛擬利潤項(xiàng)目組成員，提出“研發(fā)占營業(yè)額比重10%”概念提出者，并得到任總的采納

華為公司原企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部南部大區(qū)經(jīng)理

華為大學(xué)特聘講師

港灣公司廣東辦事處主任

港灣公司大企業(yè)系統(tǒng)部總經(jīng)理

上海廣茂達(dá)公司首席營銷官CMO

上海雷士光藝公司總經(jīng)理

利亞德照明副總裁

成功銷售近10個億的業(yè)績

組織和策劃近200個廣告促銷和宣傳活動

在國家權(quán)威刊物上發(fā)表多篇論文

專業(yè)背景：

課程：《大客戶銷售與項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)務(wù)》，《大客戶工業(yè)品類渠道動力和架構(gòu)設(shè)計(jì)》，《市場的marketing活動策劃》，《銷售管理和制度設(shè)計(jì)》，《流程化組織和學(xué)習(xí)性組織設(shè)計(jì)》，《銷售素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系》，《大客戶銷售的項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)和立項(xiàng)制度》，《直線制職能制組織結(jié)構(gòu)的診斷和優(yōu)化》，《鐵三角流程化組織設(shè)計(jì)和協(xié)作機(jī)制設(shè)計(jì)》《鐵三角AR的銷售運(yùn)作》《市場和技術(shù)的協(xié)作機(jī)制和狼性合作》

論文：《跨國公司進(jìn)入中國以及對中國經(jīng)濟(jì)的影響》（復(fù)旦讀研期間發(fā)表在核心刊物《經(jīng)營與管理》的論文）

曾任華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部門南部大區(qū)總經(jīng)理，華為流程優(yōu)化部門銷售交付流程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，華為虛擬利潤項(xiàng)目組核心成員，“研發(fā)占銷售10%概念的提出者，并得到任總的采納”，融項(xiàng)目運(yùn)作銷售的渠道動力設(shè)計(jì)概念的提出者，并給任總匯報(bào)工作，后得到采用，并在后來成為港灣網(wǎng)絡(luò)的渠道政策。

咨詢背景：LTC流程與“鐵三角”運(yùn)行、大客戶銷售、銷售項(xiàng)目運(yùn)作水平系統(tǒng)化提升（AR)、marketing與市場活動策劃，銷售素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系、渠道體系和動力設(shè)計(jì)、流程診斷和設(shè)計(jì)優(yōu)化、營銷組織與體系設(shè)計(jì)，銷售組織的考核與激勵。

培訓(xùn)背景：LTC流程與“鐵三角”運(yùn)行、大客戶銷售、銷售項(xiàng)目運(yùn)作水平系統(tǒng)化提升（AR)、marketing與市場活動策劃，銷售素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系、渠道體系和動力設(shè)計(jì)、流程診斷和設(shè)計(jì)優(yōu)化、營銷組織與體系設(shè)計(jì)，銷售組織的考核與激勵。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：落地式LTC流程設(shè)計(jì)與構(gòu)建(深圳)

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