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課程背景

研發(fā)是公司的核心部門(mén)，人才如何快速培養(yǎng)是所有公司頭疼的問(wèn)題。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，客戶要求越來(lái)越高，給我們響應(yīng)時(shí)間越來(lái)越短，人才培養(yǎng)的速度卻十分緩慢。技術(shù)人員是典型的三高人員：即學(xué)歷高、智商高、自尊心高。但由于技術(shù)和管理不同的崗位要求，所以要求不同的角色認(rèn)知，不同的思維模式和不同的技能之間的轉(zhuǎn)變和切換。

而這之間，最關(guān)鍵的是“人才”培養(yǎng)，研發(fā)人才的選、育、用、留是研發(fā)戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。沒(méi)有技術(shù)骨干、項(xiàng)目經(jīng)理、部門(mén)主管、產(chǎn)品經(jīng)理等人才，公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不可能搞好，產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力一定不強(qiáng)。如何“快”，如何“培養(yǎng)”，如何定義“人才”已經(jīng)是重中之重！

從培訓(xùn)學(xué)員的頭腦“開(kāi)竅”入手，講師根據(jù)十多年的研發(fā)管理和咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)研發(fā)人才培養(yǎng)的重點(diǎn)工作如何開(kāi)展，選、育、用、留的技巧。

培訓(xùn)收益：

研發(fā)人才的培養(yǎng)，經(jīng)常所遇到的困惑和問(wèn)題：

一、90后新員工多，如何快速入手技術(shù)工作？

二、技術(shù)型人才不不愿意溝通，只愿意埋頭做技術(shù)，對(duì)需求、計(jì)劃、目標(biāo)、考核漠不關(guān)心？

三、技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要去培養(yǎng)新人，精力有限，怎么辦？

四、技術(shù)管理人才如何培養(yǎng)，做了技術(shù)主管，仍然只對(duì)技術(shù)感興趣，不想管人也不會(huì)管人？

五、研發(fā)人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，基本靠拍腦袋？

六、能力強(qiáng)的態(tài)度比較差，態(tài)度好的能力不咋地，怎么辦？

七、每到績(jī)效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績(jī)效考核合理評(píng)價(jià)下屬的工作，使下屬心服口服？

八、像項(xiàng)目經(jīng)理這種復(fù)合型的人才，感覺(jué)無(wú)法培養(yǎng)，完全靠自己野蠻成長(zhǎng)？

九、人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭(zhēng)取資源支持？

十、研發(fā)人才的通病，不會(huì)協(xié)調(diào)資源，不會(huì)做跨部門(mén)溝通怎么辦？

……

培訓(xùn)對(duì)象：

本課程適合于研發(fā)體系的各級(jí)管理者及CEO和HR，包括但不限于：CEO、HR總監(jiān)、HR經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、總工、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理/主管、資源池后備干部等。對(duì)于其他部門(mén)的新任管理者也同樣適用。

課程大綱：

一、研發(fā)人才與人才隊(duì)伍建設(shè)的困惑和難題（0.5小時(shí)）

1.研發(fā)人的才困惑

1.1研發(fā)人才短缺現(xiàn)狀回顧

1.2研發(fā)為何“人才荒”

1.3什么樣的員工才算人才？

1.4技術(shù)人才的定義

1.5技術(shù)管理人才的定義

2.企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)誤區(qū)

2.1 企業(yè)人才培育誤區(qū)

2.2 企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)誤區(qū)分析

2.3“救火英雄”與“縱火犯”

二、從研發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力看人才的梯隊(duì)建設(shè)（1小時(shí)）

1.研發(fā)的生存發(fā)展本質(zhì)

1.1研發(fā)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素

1.2研發(fā)生存與發(fā)展的本質(zhì)要素內(nèi)在邏輯關(guān)系

互動(dòng)分享：邏輯關(guān)系圖

2.研發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成分析

2.1 研發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成

2.2 研發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力三角型

2.3 研發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力中人才的作用

3.人才梯隊(duì)建設(shè)的重要性與必要性理念

3.1研發(fā)人才梯隊(duì)及其重要性

3.2 得人才者的天下

三：研發(fā)人才觀與人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（2小時(shí)）

1.研發(fā)的使命、價(jià)值觀分析

1.1研發(fā)核心價(jià)值觀與使命、愿景的關(guān)系

1.2 研發(fā)人才任職資格的標(biāo)準(zhǔn)框架

2.研發(fā)人才的能力模型

2.1 研發(fā)人才的知識(shí)框架

2.2 研發(fā)人才的技能構(gòu)成

2.3組織行為標(biāo)準(zhǔn)

2.4專(zhuān)業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)

2.5專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)

2.6組織貢獻(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)

3.研發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

3.1 研發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)的范疇

3.2 研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)與人才匹配的原則

四：梯隊(duì)人才培養(yǎng)規(guī)劃（1小時(shí)）

1.研發(fā)梯隊(duì).人才培養(yǎng)的理論與角色

1.1研發(fā)梯隊(duì)人才培養(yǎng)的理論：五徑論

1.2研發(fā)梯隊(duì)人才培養(yǎng)目標(biāo)與目的

1.3各級(jí)研發(fā)管理者的角色與任務(wù)

1.4研發(fā)梯隊(duì)人才分類(lèi)方法

案例：人才分類(lèi)表

2.梯隊(duì)人才需求規(guī)劃

2.1 研發(fā)梯隊(duì)人才職業(yè)通道分析與設(shè)計(jì)

2.2研發(fā)人才梯隊(duì)層級(jí)設(shè)計(jì)

2.3 研發(fā)人才繼任計(jì)劃

2.4研發(fā)人才儲(chǔ)備計(jì)劃

互動(dòng)練習(xí)：人才繼任計(jì)劃表編制

3.梯隊(duì)人才培養(yǎng)課程計(jì)劃

3.1 課程需求規(guī)劃

3.2卓越課程計(jì)劃

3.3 精英課程計(jì)劃

3.4基礎(chǔ)課程計(jì)劃

互動(dòng)：課程計(jì)劃編制

4.研發(fā)梯隊(duì)人才培養(yǎng)規(guī)劃方案

4.1研發(fā)梯隊(duì)人才培養(yǎng)規(guī)劃方案編制

4.2 方案討論修訂與實(shí)施公布

案例：某企業(yè)梯隊(duì)人才培養(yǎng)規(guī)劃方案

五：如何育人 ：梯隊(duì)人才的培育（3小時(shí)）

1.研發(fā)各級(jí)管理者的育人角色與任務(wù)

1.1研發(fā)各級(jí)管理者的育人角色

1.2研發(fā)各級(jí)管理者的育人任務(wù)

2.管理者育人的原則

2.1 企業(yè)梯隊(duì)人才培育原則

2.2 管理者育人的具體原則

3.管理者育人的方法與技巧

3.1了解你的屬下: 一個(gè)簡(jiǎn)要實(shí)用的工具

3.2培育需求分析與員工訓(xùn)練計(jì)劃

3.3當(dāng)個(gè)好導(dǎo)師---入職和在職教育、指導(dǎo)（企業(yè)文化、職業(yè)素養(yǎng)教育、職業(yè)生涯指導(dǎo)）

3.4當(dāng)個(gè)好師傅—--入職和在職訓(xùn)練（崗位職責(zé)、作業(yè)流程培訓(xùn)、崗位技能訓(xùn)練技巧）

3.5當(dāng)個(gè)好教練---在職訓(xùn)練與教育（培訓(xùn)的目標(biāo)、指導(dǎo)的方法技巧、教練技術(shù)及其運(yùn)用）

經(jīng)典案例：兩張圖的啟示

六：研發(fā)管理者自我培養(yǎng)的好習(xí)慣 ——溝通（3小時(shí)）

1) 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)

2) 習(xí)慣與原則

3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

* 過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系

* 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

* 追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)

* 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

* 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？

* 點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）

4) 習(xí)慣之二：綜觀全局

* 對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？

* 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

* 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

* 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

* 解決這個(gè)沖突的思路

* 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立

* 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

* 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？

* 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

* 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）

* 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）

* 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析

5) 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

* 研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析

* 研發(fā)管理人員的工作分類(lèi)（四個(gè)象限）和時(shí)間管理

* 問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

* 討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？

* 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

* 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)

* 是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)

* 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么

* 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)

7) 習(xí)慣之五：集思廣益

* 小游戲

* 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化

* 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式

* 因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益

* 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

* 研發(fā)沖突的原因

* 為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突

* 沖突的破壞性和建設(shè)性

* 沖突的狀況與組織績(jī)效

* 看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）

* 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?/p>

七、研發(fā)管理者軟技能提升之一：目標(biāo)與計(jì)劃（1.5小時(shí)）

1) 目標(biāo)對(duì)我們的影響

2) 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

4) 研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7) 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

9) 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

10) 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系

11) 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

12) 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14) 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖

15) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

16) 研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理

17) 資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例

18) 資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響

19) 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

八、研發(fā)管理者培養(yǎng)下屬必備技能：組織與分派工作（2.0小時(shí)）

1) 常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

2) 如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

3) 給研發(fā)人員分派工作的原則

4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟

5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題

6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

7) 溝通的目的與功能

8) 溝通的種類(lèi)與方式

9) 有效溝通的障礙/約哈里窗

10) 面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

11) 如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作

12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服

14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時(shí)的抗拒處理、分配時(shí)的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個(gè)原則、共享與參與管理）

17) 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

18) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

19) 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？

20) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？

21) 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

秦老師

專(zhuān)業(yè)背景：

十多年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)踐，在Samsung、中電集團(tuán)、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計(jì)工程師，曾主導(dǎo)開(kāi)發(fā)完成國(guó)內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級(jí)被國(guó)家鑒定為“填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白”。后來(lái)作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)完成了國(guó)內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車(chē)載平板電腦的開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)推廣。其中碼頭車(chē)載專(zhuān)用平板電腦獲得“2008年國(guó)際IDF設(shè)計(jì)金獎(jiǎng)”。

離開(kāi)企業(yè)后專(zhuān)職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢(xún)工作，目前仍然在2家國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問(wèn)。在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、PDT跨部門(mén)作運(yùn)、項(xiàng)目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績(jī)效管理等方面，具有很強(qiáng)的管理經(jīng)驗(yàn)，咨詢(xún)客戶和學(xué)員對(duì)其實(shí)用的案例教學(xué)模式十分受益。

業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)：

1、矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項(xiàng)目為核心的流程型組織；研發(fā)項(xiàng)目管理的困難處理，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各種問(wèn)題處理（市場(chǎng)需求的分類(lèi)及優(yōu)先級(jí)排序、立項(xiàng)評(píng)審的關(guān)鍵要素、項(xiàng)目計(jì)劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)、開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各種技術(shù)評(píng)審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項(xiàng)目管理及優(yōu)先級(jí)排序、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。

2、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場(chǎng)并進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗(yàn)證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場(chǎng)需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競(jìng)品解剖與分析；

培訓(xùn)及咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)：

曾為通信、消費(fèi)電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機(jī)械設(shè)備、能源、化工、汽車(chē)等行業(yè)的企業(yè)提供過(guò)超過(guò)300多場(chǎng)的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：

CATL、方太、中國(guó)電子科技集團(tuán)、小米科技、華陽(yáng)通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長(zhǎng)城電源、力同科技、珠海愛(ài)普科斯、機(jī)靈電器、浩鑫眾誠(chéng)等國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。

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