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課程介紹：

2005年底龍湖地產(chǎn)正式進(jìn)入北京并拿地，2006年初龍湖北京項目正式啟動，2007年龍湖在北京同時在手項目6個，2008年第一批項目圓滿交房入住、且得到業(yè)內(nèi)和客戶的一致好評。在短短兩年多時間內(nèi)，龍湖在北京公司創(chuàng)造出驕人的業(yè)績，也開創(chuàng)在最短時間內(nèi)快速拓展成功項目的先河。究竟為什么龍湖地產(chǎn)北京公司能夠從無到有、從1個單一項目快速拓展為多項目、高周轉(zhuǎn)、高效率、高品質(zhì)、高溢價能力的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，又怎么在之后的幾年快速向全國擴(kuò)張？秘訣在哪呢？ 她有什么過人之處嗎？

課程介紹：

您可以了解與標(biāo)桿企業(yè)工程管理水平的差異在哪？

客戶視角的工程管理內(nèi)容是什么？如何讓客戶滿意

您可以站在標(biāo)桿企業(yè)的肩膀上快速改善和提升工程管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量。

通過案例解讀，了解標(biāo)桿企業(yè)的老板在想什么、員工在想什么、員工是怎么工作的。

標(biāo)桿企業(yè)的工程管理模式能快速移植到本企業(yè)、并能生根、開花、結(jié)果，所面臨的關(guān)鍵問題是什么？

工程管理的方法論是什么？

幫你設(shè)計一個工程管理體系（主要內(nèi)容），項目的基本控制要點和有效手段

有效的工程管理體系的基本管理思路、內(nèi)容、方法、工具介紹，案例介紹。

培訓(xùn)對象：

房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、運(yùn)營副總、產(chǎn)品線相關(guān)職能副總、項目總經(jīng)理、部門經(jīng)理、各專業(yè)主管、工程師等相關(guān)中高層管理人員。

課程大綱：

第一章、前言

1、工程建設(shè)在房地產(chǎn)價值鏈中的位置和作用

2、工程戰(zhàn)略與核心競爭力解析（核心競爭力，產(chǎn)品解析）

第二章、多項目操作的組織管理

1、公司矩陣式組織架構(gòu)

2、職能的子矩陣式組織架構(gòu)

3、專業(yè)部門的虛擬組織管理

4、何為甲方能力？（2:8定律，員工素質(zhì)，核心員工）

5、工程系統(tǒng)KPI指標(biāo)確定與分解

6、考核方式研究

第三章、工程管理階段性成果

1、項目啟動階段

2、項目準(zhǔn)備階段

3、工程實施階段

4、產(chǎn)品交付階段

第四章、計劃管理解析

1、如何確定工期

2、工程計劃與運(yùn)營計劃的關(guān)系

3、三級計劃體系

4、如何突破關(guān)鍵線路

5、計劃管理的方法解析

第五章、產(chǎn)品品質(zhì)管理解析

1、客戶敏感度分析（產(chǎn)品價值與客戶滿意分析，小循環(huán)與大循環(huán)）

2、質(zhì)量通病防治

3、質(zhì)量管理閉環(huán)（質(zhì)量管理的邏輯樹項目管理的邏輯樹分析方法）

4、圖紙管理

5、材料管理

6、封樣管理

7、工藝控制

8、主要施工工藝分析（案例）

9、提升品質(zhì)的有效方法

第六章、多項目工程管理的方法論研究

1、管理重心前移

2、合同需求

3、停止點檢查

4、深化設(shè)計

5、專業(yè)職能作用如何發(fā)揮的最好

6、樣板區(qū)打造

7、方法論案例

8、案例分析

第七章、資源管理（北京沒有的標(biāo)準(zhǔn)）

1、鑒別能力

2、管控能力

3、吸附能力

4、資源分析與分配

5、資源培育

6、特殊資源管理

7、資源管控案例

第八章、知識成果管理

1、何為知識成果

2、知識成果的價值

3、知識成果案例

第九章、標(biāo)桿公司的工程管理方法如何落地？

柴老師

柴老師：歷任中海地產(chǎn)項目經(jīng)理、萬科天津公司工程副總經(jīng)理、龍湖北京區(qū)域工程副總經(jīng)理、現(xiàn)任某地產(chǎn)集團(tuán)（香港上市）副總裁。

大學(xué)畢業(yè)后，從事建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計、地產(chǎn)先期開發(fā)、國際工程總承包、大型工程管理、地產(chǎn)工程管理、地產(chǎn)項目運(yùn)營管理。

主導(dǎo)完成的項目：天津萬科水晶城項目；天津萬科東麗湖項目一期；龍湖北京滟瀾山項目；龍湖北京香醍漫步項目；龍湖北京頤和原著項目；龍湖北京唐寧ONE項目前期；龍湖北京通州項目前期；香港新界葵盛東工程；香港新界天水圍105區(qū)工程；香港九龍黃大仙一期工程；香港新界青衣10區(qū)三期(香港政府工程)。

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