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課程介紹

我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人

黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。

5000年來世界文明古國巴比倫垮了,羅馬垮了，但中國沒垮。因為幾千年的

儒家文明使中國擰成了一個面團(tuán)。資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。

——任正非

兩句話，道出了企業(yè)文化的力量。華為正是靠著強(qiáng)大凝聚力和向心力，才展示出了強(qiáng)大的創(chuàng)造力和生命力。

然而，大多數(shù)企業(yè)面臨以下企業(yè)文化問題：

• 企業(yè)文化只停留在書面和口號上，沒有形成制度并落實到全員的行為準(zhǔn)則上

• 企業(yè)文化與人力資源管理機(jī)制匹配度低，無法落地，更談不上助力業(yè)務(wù)發(fā)展

• 企業(yè)人員規(guī)模一旦快速擴(kuò)增，會稀釋原有企業(yè)文化，很難統(tǒng)一思想

• 企業(yè)文化被認(rèn)為是虛無縹緲的東西，往往不受領(lǐng)導(dǎo)層重視

本課程，將還原華為文化的形成過程，解讀華為文化的內(nèi)涵，呈現(xiàn)文化建設(shè)的系統(tǒng)方法。

然而，大多數(shù)企業(yè)面臨以下干部管理問題：

• 業(yè)務(wù)發(fā)展快，干部能力提升慢，跟不上公司發(fā)展的要求，出現(xiàn)脫節(jié)；

• 提拔干部時沒有形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)容易憑感覺，憑關(guān)系提拔；

• 提拔干部時沒有合適人選 ，明知有問題也只能勉強(qiáng)上陣；

• 干部能上不能下，能進(jìn)不能出，老干部無處安放。

• 明知有不勝任的干部，但苦于沒有其他后備人選，所以無法裁撤，甚至不得不遷就。

• 缺乏有效的干部管理機(jī)制，內(nèi)部出現(xiàn)山頭主義，人才板結(jié)。

干部強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。

本課程，將深度解構(gòu)任正非的干部管理哲學(xué)，助力企業(yè)培養(yǎng)內(nèi)生型干部。

課程大綱

華為企業(yè)文化建設(shè)實踐

一、華為文化的本質(zhì)

華為近況

從華為近5年的廣告投放看華為文化導(dǎo)向

任正非為何把企業(yè)文化看得如此重

華為文化是怎么來的——“洋蔥”模型

案例：華為手機(jī)全體向OPPO/VIVO學(xué)習(xí)

企業(yè)文化的四大發(fā)展階段

華為文化的基石：核心價值觀

華為核心價值觀內(nèi)在邏輯關(guān)系

二、華為如何踐行“以客戶為中心”

企業(yè)為誰而存在：西方的答案、華為的答案

“以客戶為中心”的意識是需要持續(xù)地喚醒

案例：任正非解讀美聯(lián)航案例、巴塞羅那通信展案例

華為如何持續(xù)耕耘客戶：華為客戶關(guān)系框架解析

職能部門的客戶意識培養(yǎng)：下一道工序，就是我們的客戶

“以客戶為中心”：必須從意識走向機(jī)制

案例：亞馬遜的空椅子機(jī)制

華為的四大核心流程：從客戶開始，到客戶結(jié)束

三、華為如何踐行“以奮斗者為本”

《華為公司基本法》對奮斗者的基本假設(shè)

以奮斗者為本的兩個導(dǎo)向

以奮斗者為本，哪個是抓手：物質(zhì)激勵、精神激勵

持續(xù)有效激勵機(jī)制的三要素

任正非：不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者得到合理的回報

“以奮斗者為本”適用于企業(yè)的全生命周期

案例：華為職級/績效對應(yīng)的獎金權(quán)重

任正非把華為員工的“錢”分為四塊來發(fā)

華為的“分錢”文化為何行得通

企業(yè)走向衰敗的起點：最優(yōu)秀的人回縮到二線，不愿到一線

華為“鐵三角”和“重裝旅”

華為“班長的戰(zhàn)爭”：把指揮所建在聽得見炮聲的地方

如何從授予制走向獲取分享制

“以奮斗者為本”的機(jī)制下，管理者的自我定位

儒家思想 vs 法家思想：以人為本 vs 以奮斗者為本

四、華為如何踐行“長期艱苦奮斗”

華為奮斗的選擇：過程與結(jié)果組合的四象限

有限的游戲 vs 無限的游戲

任正非：活下去，是企業(yè)的硬道理

基層動員力是戰(zhàn)略方向不跑偏的關(guān)鍵能力

把危機(jī)和壓力傳遞給每一位員工

華為活力引擎模型的內(nèi)涵

五、華為如何踐行“堅持自我批判”

自我批判是華為持續(xù)領(lǐng)先的根本動因

任正非：華為最大的優(yōu)點就是自我批判

華為紅軍 vs 華為藍(lán)軍

華為自我批判案例解析：呆死料獎

華為自我批判案例解析：馬電事件

華為自我批判案例解析：孔令賢事件

華為自我批判案例解析：炮轟財務(wù)部

任正非：人生的摩爾定律

“自我批判”是任正非的管理高頻詞

六、華為文化核心內(nèi)涵小結(jié)

華為核心價值觀是對人性弱點逆向做功

華為核心價值觀如何有效傳播

如何守住企業(yè)的核心價值觀

華為的干部管理機(jī)制

一、華為干部管理哲學(xué)

管理的核心命題是激活人

干部管理是人才管理的核心

干部是華為的火車頭，從綠皮車到動車組

二、華為干部的使命與責(zé)任

干部為誰創(chuàng)造價值、創(chuàng)造什么價值

干部管理首要任務(wù)就是核心價值觀認(rèn)同?

干部要擔(dān)負(fù)起文化價值觀的傳承

干部要捕捉商業(yè)機(jī)會，引領(lǐng)企業(yè)成長

干部要優(yōu)化內(nèi)部管理，提升組織運作效率

干部要抓組織能力建設(shè)，有效支撐戰(zhàn)略落地

三、華為干部選撥與任用的原則和導(dǎo)向

1.干部是從實踐中打出來的

上甘嶺上出將軍，將軍是打出來的

猛將必發(fā)于卒隊，宰相必取于州郡

燒不死的鳥是鳳凰

2.三優(yōu)先原則

優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部

優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，大仗、惡仗、苦仗出干部

優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選撥干部

3.三鼓勵原則

機(jī)關(guān)干部到一線工作

專家型干部干一行愛一行，走專家路線，不走管理獨木橋

鼓勵國際化、職業(yè)化發(fā)展

4.賽馬文化

賽馬不相馬，把干部都拉出來賽，績效進(jìn)入前25%才進(jìn)入干部考察池

四、華為干部選撥的標(biāo)準(zhǔn)

踐行核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)

品德與作風(fēng)是干部的資格底線

績效是必要條件和分水嶺

能力是持續(xù)取得績效的關(guān)鍵成功要素，經(jīng)驗是對能力的考驗

華為的三類干部

華為干部四力

五、華為干部管理全流程體系

三權(quán)分立的干部選拔模式

分層分級干部后備隊

干部繼任計劃管理

堅持末位淘汰

六、華為干部的使用與績效評價

組織績效與個人績效

團(tuán)隊能力與后備人才建設(shè)

關(guān)鍵事件與成功實踐

華為制度化輪崗制、特色的退休制

七、華為干部發(fā)展路徑與方法

華為干部“之”字型發(fā)展

秀才—士兵—士官—將軍

炸開人才金字塔，發(fā)展人才雙通道

7-2-1干部學(xué)習(xí)模式

八、華為干部隊伍建設(shè)

干部繼任人計劃：對干部資源進(jìn)行精確管理（坑和蘿卜）

設(shè)計基于各級干部的針對性“訓(xùn)戰(zhàn)”

干部監(jiān)察

九、華為干部管理的成功之道

將軍是打出來的，堅持干部賽馬

業(yè)績是做出來的，堅持不合格干部清理

能力是練出來的，堅持干部輪崗循環(huán)

作風(fēng)問題零容忍，堅持干部監(jiān)管淘汰

鄧?yán)蠋?/h5>

任職華為公司 11 年

前華為中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)、高級管理顧問

持續(xù)跟蹤研究華為管理模式超過17 年

面向企業(yè)管理者講授“華為管理之道”300 余場，深受好評

來自全國各地的企業(yè)和單位，邀請鄧?yán)蠋熤v授華為管理之道，汲取華為之精華

中國航天集團(tuán)、廣東國稅、新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)、廣東省企業(yè)聯(lián)合會、四川省工信廳、山西省工商聯(lián)合會、中國煙草、廣鐵集團(tuán)、中國石油、中國移動、紅塔集團(tuán)、東風(fēng)汽車、魯華集團(tuán)、紅云紅河集團(tuán)、華潤集團(tuán)、中國南方電網(wǎng)、中交天航、中國銀行、華泰證券、美的集團(tuán)、頂新國際集團(tuán)、北京銀行、螞蟻金服、藍(lán)天集團(tuán)、寧夏鋼鐵集團(tuán)、銀星集團(tuán)、新中源陶瓷、雷沃重工、高科通信、振德醫(yī)療、亞寶藥業(yè)、科大訊飛、咸亨國際

著有暢銷書《華為管理之道》《華為成長之路》

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