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課程背景

當(dāng)下，在各房企管理方法日趨成熟的情況下，商業(yè)綜合體&超高層項(xiàng)目因其諸多的特殊性及復(fù)雜性，仍然給我們帶來諸多的挑戰(zhàn)。

如何確保商業(yè)綜合體項(xiàng)目的成本/招采可控，是我們正在探索和努力解決的問題。

本課程擬從（港英及國內(nèi)標(biāo)桿房企）商業(yè)綜合體項(xiàng)目開發(fā)成功與失敗案例剖析為切入點(diǎn)，探討并提出系統(tǒng)應(yīng)對策略。

課程收益

找出短板所在，提升成控的針對性；

建立管理接口，強(qiáng)化各專業(yè)協(xié)同力；

附送管控工具，分享所有課程資料。

課程對象

擬從事商業(yè)綜合體&超高層項(xiàng)目開發(fā)的房企管理層；

甲方投資/策劃/銷售/招商，以及設(shè)計/成本/招采/工程等部門經(jīng)理；

有志于提升管理高度、擺脫“計量民工”形象之工料測量師行/造價咨詢公司。

課程內(nèi)容

一、現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

1.現(xiàn)行成控套路-核算型管控思路下的目標(biāo)管理

2.成本管理的道和術(shù)-測量師/造價咨詢和甲方之差異比較

3.超高層&商業(yè)建筑的特殊性及成本風(fēng)險點(diǎn)

4.思考：

現(xiàn)行成控套路，能滿足超高層項(xiàng)目的特殊性嗎？

站在超高層&商業(yè)項(xiàng)目的挑戰(zhàn)前，我們常忽視了什么？

成功&失敗成控模式，帶給我們什么啟發(fā)和借鑒？

二、成控思路的轉(zhuǎn)變

1影響成控績效的內(nèi)外因素

2成本管理四重境界

3數(shù)據(jù)驅(qū)動型成本管理之核心

4跳出成本看成本-從失敗案例說起

5智商&情商-超高層項(xiàng)目成本經(jīng)理的專業(yè)價值究竟該花落何處？

案例1：從兩位千億富豪的對話，看影響成本競爭力的影響因素

案例2：xx商業(yè)項(xiàng)目結(jié)算超合約價34%之原因和責(zé)任分析

提問/交流（1）

三、項(xiàng)目前期-成本策劃

（產(chǎn)品策劃-方案報建）

1影響造價因素

招商定位-金融/餐飲/酒店比例、層高、綠建、結(jié)構(gòu)及機(jī)電設(shè)計取值等；

建筑方案-建筑體型、高寬比

地域影響-持力層、風(fēng)荷載、抗震烈度

管理模式-甲供、QS

合同模式-定標(biāo)、付款

案例3：LD項(xiàng)目建筑層高對造價/收益的影響及BIM應(yīng)用

案例4：yy項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)計參數(shù)取定及對成本的影響

2管控策略

拿地前功夫：優(yōu)惠政策、競品調(diào)研

產(chǎn)品定位，招商前置：關(guān)注重點(diǎn)

發(fā)揮專業(yè)顧問作用

設(shè)計顧問團(tuán)選擇；

設(shè)計與專業(yè)顧問整合（1）：包括計劃管理、設(shè)計任務(wù)書、BIM與統(tǒng)一信息平臺；

設(shè)計與專業(yè)顧問整合（2）：設(shè)計合約規(guī)劃、合約管理及顧問團(tuán)整合、考核機(jī)制；

案例5：超高層項(xiàng)目-成本與相關(guān)職能口的協(xié)同、預(yù)控方案

3 目標(biāo)成本編審

編審流程（升級版）

設(shè)計指標(biāo)的審核與驗(yàn)證

超高層開發(fā)成本測算難點(diǎn)與錯誤解析

怎樣做好商業(yè)項(xiàng)目-裙房商業(yè)、寫字樓、酒店-成本對標(biāo)？

目標(biāo)成本考核責(zé)任書（分階段和部門）

成果分享：超高層（240-632m）結(jié)構(gòu)含量及垂直交通設(shè)計指標(biāo)比較

四、設(shè)計階段-多方案比選

1常見的成本風(fēng)險

（設(shè)計進(jìn)度/質(zhì)量/服務(wù)、專項(xiàng)設(shè)計不協(xié)同、BIM的局限等）

2管控策略

延伸顧問服務(wù)，參與全程咨詢；

強(qiáng)化管理前置，開展方案比選；

加強(qiáng)設(shè)計協(xié)同，減少變更損失；

顧問交叉評審，持續(xù)設(shè)計優(yōu)化

加強(qiáng)過程評估，動態(tài)供方管理。

案例6：樁基、地庫梁板、上部結(jié)構(gòu)、幕墻、垂直運(yùn)輸?shù)榷喾桨副冗x★★★

案例7：如何實(shí)現(xiàn)降低33%的含鋼量-超高層寫字樓結(jié)構(gòu)設(shè)計多方案比選

案例8：設(shè)計顧問工作履約（過程）評估

五、招標(biāo)階段

1常見的招采風(fēng)險

（惡意低價競爭、不平衡報價…）

2管控策略

發(fā)揮供給側(cè)價值，持續(xù)成本優(yōu)化，試行優(yōu)化設(shè)計+施工的EPC模式★★★

改進(jìn)評標(biāo)方法-強(qiáng)化技術(shù)與商務(wù)標(biāo)的統(tǒng)籌融合

減少暫定價-模擬清單的過程認(rèn)價策略

總包與指定分包的利益平衡。

案例9：技術(shù)/商務(wù)標(biāo)評審的深度融合--價值工程分析法應(yīng)用★★★

案例10：總包和指定分包工程的分工和管理職責(zé)

附送/成果分享：幕墻工程（深化設(shè)計+施工組織）技術(shù)標(biāo)評審表

六、施工及竣工交付

1常見的成控風(fēng)險-變更黑洞

2管控措施

數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)驅(qū)動策略-變更簽證如何有效管控？

動態(tài)成本監(jiān)控的重心、思路、有效模式和匯報技巧

成本預(yù)警

全專業(yè)管理后評估

案例11：上海、北京超高層項(xiàng)目/成本超支原因分析

案例12：HJ地產(chǎn)集團(tuán)成本動態(tài)報告

附送/成果分享：

成本變動原因分析作業(yè)指引

各專業(yè)管理后評估作業(yè)指引。

七、總結(jié)

1.您多次參加培訓(xùn)，為什么貴司成控績效提升不明顯？

2.成本管理體系對標(biāo)&診斷及全面提升策略

3.課后跟進(jìn)及重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)-成本數(shù)據(jù)如何沉淀及價值變現(xiàn)？

趙老師

曾任香港四大房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一的恒基兆業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)成本控制中心總經(jīng)理；

從業(yè)31年來，分別在中國最大設(shè)計集團(tuán)、上海、香港一線造價咨詢公司供職，擔(dān)任包括北京新世界中心、上海F1賽車場等政府重點(diǎn)工程之成控總監(jiān)；

在國有、（50強(qiáng)）民營房企內(nèi)擔(dān)任集團(tuán)首席造價工程師、成本中心總經(jīng)理；

自1991年起，兼任中國第一、二屆英國工料測量師（RICS）班講師、上海建筑學(xué)會理事、上海市建委及“上海中心”項(xiàng)目的評標(biāo)專家；

多次獲邀在建設(shè)部，以及保利、平安、中南、海爾等房產(chǎn)企業(yè)，分享他的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；

由東南大學(xué)2010年出版的、依照ISO9001要求制定的專著《成本決勝論-房產(chǎn)開發(fā)與政府項(xiàng)目成本管理作業(yè)指引》，已成為房產(chǎn)開發(fā)成本管理規(guī)范，獲廣泛引用。

擅長領(lǐng)域：

房地產(chǎn)行業(yè)全成本管理。

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